中级经济师考试工商管理知识点第一章第二节(2)

二、企业内部环境分析

企业内部环境是指企业能够加以控制的内部因素。企业内部环境是企业经营的基础，是制定战略的出发点、依据和条件，是竞争取胜的根本。在企业内部战略因素中，有的是企业自己可以控制的，有的则是企业在短期内无法控制的。一般说来，一个企业的内部环境主要包括企业结构、企业文化、企业资源等。对企业内部环境的分析，有助于企业了解自身优势和劣势，取长补短，获得竞争优势。

(一)企业核心竞争力分析

核心竞争力是一个企业能够长期获得竞争优势的能力，是企业所特有的、能够经得起时间考验的、具有延展性的，并且是竞争对手难以模仿的技术或能力。核心竞争力是企业竞争力中那些最基本的能使整个企业保持长期稳定的竞争优势、获得稳定超额利润的竞争力，是将技能资产和运作机制有机融合的企业自身组织能力，是企业推行内部管理性战略和外部交易性战略的结果。现代企业的核心竞争力是一个以知识、创新为基本内核的企业关键资源或关键能力的组合，是能够使企业、行业和国家在一定时期内保持现实或潜在竞争优势的动态平衡系统。

1.核心竞争力的体现

企业的核心竞争力主要体现在以下三个方面：

(1)关系竞争力，企业在竞争过程中所发生的或者可以形成的各种“关系”。企业竞争力所涉及的关系一般包括：企业所在产业的状况、本企业与相关企业的关系、企业活动与国家的关系、企业活动所处的国际经济关系以及经济、社会、政治环境。

(2)资源竞争力，企业所拥有的或者可以获得的各种“资源”。包括外部资源和内部资源，从而使企业具有某些优势。另外还包括人力资源、原材料资源、土地资源、技术资源、资金资源、组织资源、社会关系资源、区位优势、所在地的基础设施等。

(3)能力竞争力，能够保证企业生存和发展以及实施战略的“能力”。对企业能力的研究更强调企业自身的素质，即企业的战略、体制、机制、经营管理、商业模式、团队默契、对环境的适应性、对资源开发控制的能动性以及创新性等。

2.核心竞争力的评价标准

尽管各企业核心竞争力的表现形式有所差异，但衡量和评价核心竞争力能否形成可持续竞争优势的标准是相同的，即占用性、持久性、转移性和复制性。评价核心竞争力的这四个标准，实质上就是检验和考查企业所谓的核心竞争力是否能在相当长一段时间内使企业获得超过市场平均利润，并且具备很难被竞争对手模仿的特质。

(1)占用性。占用性是指企业对内部战略资源及其产生的收益占用的程度。如果一种战略资源深深扎根于企业之中，它就很难被他人占用。占用性是资源所有权和经营权的统一。同时，企业在关键性战略资源与核心竞争力方面最大限度地降低企业对外部组织的依赖，减少外部力量的占有程度，也是形成可持续竞争优势的重要因素。

(2)持久性。持久性是指企业战略资源和核心竞争力作为利润源泉的持久程度。持久性并不是指企业的设备、产品等有形资源，而是指无形资源的持久性。因为随着技术不断进步，有形资源的生命周期越来越短已成为不争的事实，但是无论产品和设备如何变化，只要企业的运营能力和制度能力一如既往，无形资源价值的影响力就会体现在多代产品上并持久地发挥作用。

(3)转移性。转移性是指战略性资源与核心竞争力转移的程度。转移性越低，企业的竞争优势就越大。有些资源经常出现转移，如原材料、机器设备、产品、保留技术、掌握某种特殊技能或普通技能的员工甚至是企业的部分股权，这些非战略性资源与非核心竞争力的交易均属正常活动，并不影响企业的竞争优势。而企业专有的战略性资源与核心竞争力(如扎根于企业组织融于企业文化的管理优势和经营理念、独特且领先的技术和良好的公众形象等)是为企业获得丰厚利润的资源支撑点，不能轻易地转移，否则将有可能使企业的竞争优势丧失殆尽。

(4)复制性。复制性是指企业的战略资源与核心竞争力能被竞争对手轻易模仿和复制的可能性。企业的战略资源与核心竞争力越容易被竞争对手模仿和复制，企业就越难以拥有获取高额利润的竞争优势，其战略资源与核心竞争力的重要性就越低。同时，缺乏差异性和专有性的资源人皆有之，一般不能称之为战略性资源，也不可能形成优于竞争对手、体现竞争优势的核心竞争力。

企业应合理分析自身的要素，找出现有的核心竞争力，制定获取核心竞争力的计划，不断培养新的核心竞争力，将核心竞争力在企业内部进行扩散和重新部署，使一项核心竞争力在多种业务或者新市场上发挥作用。

(二)价值链分析

价值链分析是从企业内部条件出发，把企业经营活动的价值创造、成本构成同企业自身的竞争能力相结合，与竞争对手经营活动相比较，从而发现企业目前及潜在优势与劣势的分析方法，它是指导企业战略制定与实施活动的有力分析工具。

1.价值链

战略管理学家迈克尔·波特教授认为，企业每项生产经营活动都是其为顾客创造价值的经济活动，那么，企业所有的互不相同但又相互关联的价值创造活动叠加在一起，便构成了创造价值的一个动态过程，即价值链。企业所创造的价值如果超过其成本，就能盈利;如果超过竞争对手所创造的价值，就会拥有更多的竞争优势。总之，企业是通过比竞争对手更廉价或更出色地开展价值创造活动来获得竞争优势的。

2.价值链要素

企业价值链由主体活动和辅助活动构成，如图1—5所示。主体活动是指企业生产经营的实质性活动，一般分为原料供应、生产加工、成品储运、市场营销和售后服务等五种活动。这些活动与商品实体的加工流转直接相关，是企业基本的价值增值活动，又称基本活动。辅助活动是指用以支持主体活动而且内部之间又相互支持的活动，包括采购、技术开发、人力资源管理和企业基础职能管理。

图1—5 价值链

3.价值链分析

运用价值链分析方法对企业内部能力进行分析，一般包括两个方面：一是对每项价值活动掌行逐项分析，属单项能力分析，以发现企业这一价值活动环节存在的优势和弱点。二是对价值链中各项价值活动之间的联系进行分.析，属综合能力分析。分析这种联系既必要又重要。必要性是因为价值链所表示的不是一堆相互独立的活动，而是相互依存的活动系统;重要性是由于这种联系常常以整体活动的最优化和协调两种方式给企业带来优势。通过价值链分析就可以发现企业的优势来源于各种活动之间的联系。单项分析企业的能力不能判断能力的优劣，也不能改进其能力，需要通过与其他企业，特别是领先企业进行对比分析。

(三)波士顿矩阵分析

波士顿矩阵根据市场增长率和市场份额两项指标，将企业所有的战略单位分为“明星”“金牛”“瘦狗”和“幼童”四大类，并以此分析企业的产品竞争力，为科学选择企业战略提供参考，如图1—6所示。

图1—6 波士顿矩阵图

金牛区。金牛区位于直角坐标轴的右下角。在这个区位的企业或产品，业务增长率较低但市场占有率较高。相应的产品产生较大的现金余额，可以满足整个企业新产品发展的需要，成为企业的主要基础。

瘦狗区。瘦狗区位于直角坐标轴的左下角。本区的产品有较低的业务增长率和市场占有率。市场占有率低意味着企业或产品的利润较低，使企业用于投资和扩大市场的资金较紧缺。因此，有的人认为，瘦狗区是资金的陷阱。一般来说，最理智的战略是清算战略，如果有可能，亦可采取转向或放弃战略。

幼童区。幼童区位于直角坐标轴的左上角。在这个区位的企业或产品业务增长率高，但市场占有率低，本区中产品或企业所能产生的现金余额很少，不能满足因业务高速增长带来的资金需求。相应的可选战略是：对相应的产品或企业进行必要的投资，以扩大市场占有率，从而使其转变成明星。如果管理者认为不能转变成明星，那就应采取放弃战略。

明星区。明星区位于直角坐标轴的右上角。这里的产品有较高的业务增长率和市场占有率。它既产生也需要较大的现金余额。它代表着最优的利润增长率和最佳的投资机会。其最佳战略是对明星产品进行必要的投资，从而扩大产品竞争优势。